در سال 2022، مسئولیت راهاندازی عملیات هوش مصنوعی در یک استارتاپ حوزه فناوری سلامت به من سپرده شد. در آن زمان، ما پیشگام استفاده از هوش مصنوعی در مراقبتهای بهداشتی بودیم که نیازمند نظارت انسانی قابل توجهی بود، تا اینکه یک روز دیگر اینطور نبود. با معرفی GPT-4، در مدت زمان کوتاهی متوجه شدم که نقش من دیگر معنایی نداشت. کارفرمای من نیز به همین نتیجه رسید. هیچ برنامهای برای بازآموزی من یا جابجایی مهارتهایم به نسخهای جدید از کار وجود نداشت. شغل من به سادگی ناپدید شد.
این تجربه را نه به عنوان یک داستان هشداردهنده، بلکه به عنوان زمینه بیان میکنم. هنگامی که موجی از تعدیل نیروهای گسترده را مشاهده میکنم که به عنوان «تحول هوش مصنوعی» توجیه میشوند، من صرفاً از دور آن را نمیخوانم. من در سمت دیگر آن تصمیم بودهام. آنچه اکنون درک میکنم و آن زمان کاملاً به آن واقف نبودم این است که کارفرمای من در حال تحول نبود، بلکه در حال بهینهسازی بود. تعدیل نیرو، محاسبات شفافی ارائه میدهد؛ صرفهجویی فوری در هزینهها و داستانی ساده برای هیئت مدیرههایی که مشتاق دیدن بازگشت سرمایه در پروژههای هوش مصنوعی هستند. اما آنچه این رویکرد ارائه نمیدهد، افزایش ظرفیت، اهرم خلاقانه یا انواع جدیدی از کار است. من صرفاً یک هزینه بودم که حذف شد. سوال اساسی در مورد قابلیتها - کار باید به چه چیزی تبدیل شود؟ - هرگز پرسیده نشد.
واقعیت پنهان در تعدیل نیرو به نام تحول هوش مصنوعی
وقتی شرکتهایی مانند متا و مایکروسافت دهها هزار کارمند را اخراج میکنند، بسیاری از رهبران آن را گامی ضروری در جهت «بومیسازی هوش مصنوعی» (AI-native) معرفی میکنند. من به درستی متوجه آنچه در جریان است، هستم. آنها سریعترین مسیر به سوی بهرهوری را به جای مسیر دشوارتر بازآفرینی انتخاب میکنند. آنها با اخراج نیرو به سمت تحول پیش میروند، زیرا این کار آسانتر از سیمکشی مجدد نحوه انجام کار است. من تفاوت این دو رویکرد را از نزدیک درک کردهام.
این همان فرصتی است که شرکتها از دست میدهند. هنگامی که رهبران از بازتعریف زودهنگام نقشها اجتناب میکنند، لحظهای را ایجاد میکنند که در آن تعدیل نیرو اجتنابناپذیر به نظر میرسد. تیمها با صدها نفر که شغل قبلی خود را از دست دادهاند و هیچ برنامه روشنی برای آینده ندارند، بیدار میشوند. در آن نقطه، تعدیل نیرو به واکنشی در برابر انفعال تبدیل میشود. این یک شکست در رهبری است، نه پیامد هوش مصنوعی.
مسیر جایگزین: توانمندسازی کارکنان در عصر هوش مصنوعی
امروزه من مسئولیت عملیات هوش مصنوعی در پرل (Pearl)، یک شرکت هوش مصنوعی برای متخصصان مستقل را بر عهده دارم، جایی که ما مسیری متفاوت را طی کردهایم: توانمندسازی کارکنان، بازسازی نقشها و انجام گفتگوهای ناخوشایند زودتر از آنچه اکثر شرکتها تمایل دارند. یکی از این گفتگوها برجسته است.
من از نزدیک با یک نویسنده فنی همکاری میکنم که اخیراً سوالی را مطرح کرد که بسیاری از کارمندان در دل خود دارند: «هوش مصنوعی میتواند بخش زیادی از کار مرا انجام دهد - پس شغل من اکنون چیست؟» او متوجه شده بود که بخش بزرگی از ارزشی که او ارائه میداد - پیشنویس، ویرایش و اصلاح مستندات - اکنون برای هر کسی که به طور مؤثر از هوش مصنوعی استفاده میکند، در دسترس است. من بلافاصله آن لحظه را تشخیص دادم. من آن را زندگی کرده بودم.
تفاوت این بار این بود که ما از پاسخ به این سوال اجتناب نکردیم. ما با هم به آن پاسخ دادیم. امروز، او مانند یک بخش کامل از نویسندگان فنی با تیمی از عاملهای هوش مصنوعی کار میکند که به او در بازخوانی، ویرایش و استانداردسازی محتوا کمک میکنند. او همچنین مسئولیت اینترانت داخلی ما را بر عهده دارد، وظیفهای که اغلب به دلیل نیاز به بهروزرسانیهای دستی مداوم شکست میخورد. او به جای پیگیری تیمها برای بهروزرسانیها، از هوش مصنوعی برای جمعآوری، سازماندهی و بهروزرسانی محتوا در سراسر بخشها استفاده میکند - و سیستمی که معمولاً کهنه است را به یک منبع زنده حقیقت تبدیل میکند. او زمان مورد نیاز برای نگهداری این سیستم را 95 درصد کاهش داده است - کاملاً توسط خودش.
دلیل موفقیت این رویکرد این بود که ما از قبل به طور صریح و زودهنگام در مورد چگونگی تغییر کار توسط هوش مصنوعی صحبت میکردیم. برنامههایی مانند ابتکار «قهرمانان هوش مصنوعی» ما - که به رهبران در تمام بخشها 10٪ از زمانشان را برای کاوش و ساخت گردش کارهای مبتنی بر هوش مصنوعی اختصاص میدهد - به عادیسازی آزمایش و تسهیل گفتگوهای صادقانه در مورد تکامل نقشها کمک کرده است.
الگوی در حال شکلگیری در مقیاس بزرگ
شرکتهایی که واقعاً با هوش مصنوعی در حال تحول هستند، کاری بسیار دشوارتر از صدور دستور کاهش نیرو انجام میدهند. آنها تصدیق میکنند که خود کار در حال تغییر است و فعالانه آن را طراحی میکنند. آنها در حال بازآموزی کارمندان، جابجایی آنها به نقشهای جدید و بازتعریف معنای کار «خوب» در محیطی مبتنی بر هوش مصنوعی هستند.
این آسان نیست، به خصوص در مقیاس بزرگ. گفتن به هر بخش که 20٪ از کارکنان خود را کاهش دهد و «خودشان راهی پیدا کنند» بسیار سادهتر است. سازمانهای بزرگ برای این نوع دستورالعملها بهینه شدهاند. و هنگامی که هیئت مدیرهها در یک فصل واحد نتایج را مطالبه میکنند، رهبران اغلب به تعدیل نیرو روی میآورند، زیرا این اقدام فوری و قاطع به نظر میرسد.
اما خطر عمیقتری وجود دارد: تعدیل نیرو یک چرخه نزولی ایجاد میکند. هوش مصنوعی همچنان بهبود خواهد یافت، بنابراین اگر هر موج جدید قابلیت با دور دیگری از کاهش نیروی انسانی روبرو شود، شرکتها به تدریج خود را کوچک میکنند در حالی که بیشتر به فناوری متکی میشوند تا زمانی که هیچ چیز برای تحول باقی نماند. این شرکتها زنده خواهند ماند اما تکامل نخواهند یافت. آنها به نسخههای کوچکتری از خود تبدیل میشوند که قادر به انجام همان مقدار کار با افراد کمتر هستند، در حالی که سازمانهای سازگارتر دامنه و خروجی خود را با تیمهای مشابه گسترش میدهند.
شکاف در حال شکلگیری
ما هنوز در مراحل اولیه این گذار هستیم، اما شکاف واضحی در حال ظهور است. از یک سو شرکتهایی هستند که هوش مصنوعی را بهانهای برای کاهش نیروی کار خود قرار میدهند. از سوی دیگر شرکتهایی هستند که آن را کاتالیزوری برای بازآفرینی میدانند. تفاوت در این خواهد بود که آیا رهبران تحول را که توسط ایجاد قابلیتهای بلندمدت تغذیه میشود، بر فشار کوتاهمدت ترجیح میدهند.
شرکتهایی که این مسیر را به خوبی طی میکنند، آنهایی نخواهند بود که هرگز با اختلال روبرو نشدهاند. آنها کسانی خواهند بود که از آن آموختهاند - و ساختارهایی را برای مقابله با موج بعدی قبل از رسیدن آن، ایجاد کردهاند.
هوش مصنوعی صرفاً کار را کاهش نمیدهد. این امر هنگامی که به مردم ساختار لازم برای تکامل در کنار آن داده میشود، دستاوردهای سازمانها را چندین برابر میکند. من این را میدانم زیرا مجبور شدم این ساختار را برای خودم پیدا کنم - و زیرا اکنون به شخص دیگری کمک کردهام تا آن را پیدا کند. شما میتوانید از طریق تعدیل نیرو به سمت تحول پیش بروید و امیدوار باشید که بهرهوری شما را به جلو ببرد. یا میتوانید کار سختتر را انجام دهید. من میدانم که مسیر اول به کجا ختم میشود.
